服务热线： 稻盛和夫：定价就是经营
来源：OB欧宝网页登录 发布时间：2024-01-16 13:06:21 浏览量：1京瓷创立不久，我对会计还一无所知。我问财务专员：“这个月的结算怎么样？”他罗列许多难懂的词汇做出说明。我不明白会计术语，据说利润就分几种，分别有增有减。
我向面有难色的财务专员反复发问，最后我说：“明白了，简单说，销售减去费用剩下就是利润。那么，只要销售最大化、费用最小化就行了，这样，你说的各种利润无疑都会随之增长。”
财务人员说：“你这么说不错，但也不能讲得太简单。”但在那一瞬间，我却明白了“销售最大化、费用最小化”就是企业经营的原点。
经营者无不追求利润，但许多经营者认为，要增加销售额势必增加费用。这是所谓的常识。
但是，如果把“销售最大化、费用最小化”作为经营的原点，那么，在增加销售额的同时，不是增加费用，而是保持费用不变，可能的话还要降低费用。我认识到这样去经营才更合乎道理。
增加销售额的同时还要降低费用，这不是随便就能做到的，这里需要智慧、创意和努力，利润只是作为结果产生出来。
有的经营者或许认为，产品定价之类的事，委托给负责销售的董事或部长就行了。
定价不仅是为了好卖或为了容易获取订单，而是决定企业生死的关键。制定价格必须使买卖双方都满意，定价是一项很重要的工作，最终应该由经营者做出判断。
京瓷创业时，为电子机械厂家提供电子零部件，电子零部件这个行业，新企业很多，竞争非常激烈，当时的京瓷没有名气，客户不断向京瓷提出苛刻的降价要求。
一旦出现竞争的产品，就被放在天平上比较，被要求彻底降价。而且每年都下调价格，这样，销售人员为获得订单，就只能一味降价。
这么做企业将没办法生存。我向公司销售部门反复强调“做生意，只要减价谁都会，但那不是经营，必须找到一个临界点，就是客户愿意接受、乐意购买的最高价格。比这样的价格低，很容易拿到许多订单；比这样的价格高，订单就跑了。”
看透客户乐意购买的最高价格，以这一价格销售，这样的定价与经营成果直接相连，很重要，决定这样的价格应是经营者的工作。就是说，销售额最大化，就是单价与销量乘积的最大化。
有时，定价失误了便没有办法挽回。一方面，定价太低，再削减经费仍然挤不出利润；另一方面，定价过高，库存堆积如山，会发生困难。
经营企业定价如此重要，最终应由经营者亲自决定。每个产品的定价都是经营的大事。这一观点在京瓷已经深入人心。这对库存评价、收支管理系统，以及对京瓷的会计原则都有深刻影响。
我常以夜间叫卖面条的摊贩为例，向公司干部讲解定价的智慧和如何努力削减费用。我常常考虑，为了培养经营者，用一个极端的方法，让他们拉着卖面条的车，在街头叫卖、或许是最有效的实习方法。
拿5万日元做本钱，送他们去实地训练：“暂时不用到公司上班，借给你一台面条车，花一个月，每晚在京都某处卖画条，一个月后这5万日元变成了多少，就是你的成绩”。
首先遇到的问题是进货。先要买进面条，可以去生产厂家买，也可以买超市里的生面，还可以买干面，煮熟了卖。
其次是汤料，要做出好味道，汤料很关键，可以买很贵的鲣鱼干，也有人去削鲣鱼干的地方买鱼屑。做出同样美味的汤底，所找窍门不同，成本就不同。为做出价廉物美的面条，需要动脑筋想办法。
作为作料的“鱼糕”、“炸豆腐”、“葱”也有讲究，可去超市买，也可从工厂、农户直接进货。单单原材料进货就有各种各样的办法。
最重要的还是定价。有卖300日元一碗的，也有卖500日元一碗的。价格实惠公道可以多卖，但却赚不到钱。一定得找出让顾客满意的最高价格。
做这样一个摊贩也有许多选择。即便一个晩上的差距不大，一年下来差别就会很大。有人可能从摊贩发展为颇具规模的店，有人拉了几十年面条车仍一无所有。
不是那宗生意本身的好坏，而是商人能否把生意做成功。做到正确定价，把销售额最大化，然后努力做到经费最小化，这就行了。
企业会计必须为经营者提供方便，让经营者能更有效地追求“销售最大化、费用最小化”这一经营原则，而且把其成果清楚地展示出来。这一观点贯穿于京瓷会计系统之中，这一思想在京瓷会计系统的“核算制度”中以直接的形式明白地表现出来。
我觉得，在企业经营上，一味迎合社会潮流，本身就是一个很大的问题。在资本主义社会里，一般认为，企业是股东的所有物。一般的投资家经常用投机的眼光看问题。在评价企业的收益性时，以前多用PER（市盈率）的指标，而最近又都倾向于看ROE（股东净资产收益率），或短期投资的收益效果等。
看重ROE自有资本利润率，就是说相对于自有资金而言产生了多少利润。用这个指标来考核，就要减少现金存款、减少自有资本，这样来提高股东的收益率。
我们揭示的企业目的是：“实现员工物心两方面的幸福，为社会做贡献。”即使京瓷在纽约证券交易所上市以后，这个目的也没有丝毫改变。
我认为，员工物心充实，努力工作，创造企业的高收益，对股东也有益，利益会回馈股东。如果为了股东而让员工痛苦的话，从长远来看，企业是很难持续的，那不是本末倒置吗？
为了经营能够稳定，我一直提倡“现金流经营”，重视现金，重视企业的内部留存。这个经营原则曾经广受欢迎，但在最近，却有偏离的感觉。
比如，如果以ROE为衡量标准的话，京瓷的内部留存越多，对京瓷的评价就越低。投资家们说，要减少内部留存，尽可能地把资金都拿去投资，最大限度地有效利用这些资金来盈利。
的确，在投资那一刻也许看起来不错，但这样的做法与经营的稳定性背道而驰。一边要求企业一定永远发展，一边投资家们却追求短期利益，忽视企业的长久性。这不是很奇怪吗？
那些成立不久的证券公司的人，他们无论从哪种角度做什么解释，无论说得多么天花乱坠，我们都不必理睬他们。没有必要改变的事情就不要改变，即使因此对我们的评价下降也没关系。在企业内部，我就是这么说的。
我认为，公司有这么多的员工，稳定性是其他任何东西都无法替代的重要的要素。
但这种简单的本质投影于现象界，反映出来就显得很复杂。企业经营也一样，在会计领域，看起来很复杂的企业经营状况，如果用数据极为单纯地表达出来，就会清晰地反映出真实的状态。
如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就等于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。假如没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。
所以会计不能仅仅在事后反映经营的结果，无论结算处理得多么正确，若无法及时报告，经营者就无法下手协调营。会计数据若无法简洁并即时表达企业当前的经营状况、对于经营者来说就没有一点意义。
急速发展的中小企业突然破产就是例证。因为它们缺乏迅速、明确反映企业真实的情况的会计制度，只会作笼统账，以至于导致经营判断错误，最终不灵，走进死胡同。
中小企业要健康发展，必须构筑能够一目了然地反映经营状况、彻底贯彻经营者意志的会计系统。
京瓷之所以能快速开展事业，主要是因为很早就构筑了这样的会计系统，并依靠这个系统开展经营。
为此，经营者自己必须懂会计，不能充分理解仪表盘上数字的意义，就不能说是一个真正的经营者。
经营者看到财务部门提交的结算报表，就要从中听出比如收益难于提升的之声、遭受削减的自由资金的哭泣之声。
从京瓷公司规模尚小的时间开始，我就要求各个部门都作月度结算资料。不论在公司还是出差，我都在第一时间审阅各部门的详细资料。
看到某部门销售、费用的详细的细节内容，就像看故事一样明白了该部门的实况，脑海中浮现出该部门负责人的相貌，“那样乱花钱”、“材料费占销售额比率太大”，经营上的问题也就自然浮现。
这么用心地看月度结算，当去工厂经过有问题的现场时，马上就会想起“这里上个月是这样的”，当场就可以指出问题所在。该处负责人按我的指示采取对应的对策，改进后的数字在下一个月的结算表上马上就会反映出来。这样，公司整体的业绩也会变得更好。
按常识，月度结算表等财务报表，财务部门都依规定的格式制作，但这对经营者没什么帮助。
经营者要亲自认真经营公司，就必须改进会计资料的制作的过程，使它对经营真正有用。为此，经营者对会计要充分理解，让结算表能够清晰地表达经营状况和存在的问题。
经营者懂会计，平时就能指导财务专员。只有经过这样的努力，经营者才能实现真正意义上的经营。
